企业技术管理经验交流材料,企业技术管理经验交流材料范文

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于企业技术管理经验交流材料的问题，于是小编就整理了3个相关介绍企业技术管理经验交流材料的解答，让我们一起看看吧。

1. 如何管理技术型人才？
2. 两个人合伙创业，老板全额投资，自己有技术和管理经验，应该以怎样的方式分配股份比较合理？
3. 职业规划：应如何从技术岗位转型为管理岗位呢？

如何管理技术型人才？

技术型人才转型管理者，如何转？那么我们要考虑的问题就是技术型人才和管理者之间的最大区别是什么？或者说管理者较技术型人才应该要额外具备什么样的能力，了解到这些之后，技术型人才再针对性的补充这些能力，那么就可以自然地转型为管理者。

1、 技术型人才偏技术型，本身具备较深的专业技能和经验，但是对于管理却不同，管理者可以不具备较高的技术，但是要具备管理经验；

2、 管理型人才要具备最基本的管理能力，比如授权能力、团队协作能力、领导能力、组织协调能力、较强的沟通能力等综合素质能力要求较高，而这些是专业技术人员较欠缺的，技术人才埋头于专业的技术研发，对于以上能力明显欠缺，如果要想转向管理者，就必须让自己从以上能力开始学习并在日常工作中加以注意和提升；

3、 具有技术的管理人员能够更精于业务，可以更好地进行业务指导和管理，更容易让人员信服，所以技术型人才转向管理者，也具有先天的优势，只要在综合能力方面稍加注意和提升，可以比管理者更好的进行管理，尤其是技术型的公司技术人员转型会更有优势。

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一、知识技术性员工的分析

技术性员工专业素质强，目标值及心理期望值高，注重社会认同感，他们的需求已上升到了尊重和自我实现高度。

二、技术性人才的激励策略

对于他们应该***取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。

1、物质激励方面

依据技术性人才岗位价值评估结果，给予与其岗位价值匹配的薪酬标准及***待遇。

2、非物质激励方面

（1）目标价值激励。提供有挑战性的工作，并为其提供需要的资源，包括资金、物质上、人力上的支持，激发技术人才攻克难关、追求自我价值的实。

（2）正向的奖励机制。技术性人才属于研究和创造性人才，不适合用扣罚类负激励方式，应建立正向的奖励机制，激发其工作的热情和灵感。

我是万方，我来回答这个问题。

我是一个有三十几年工龄的老工程师，当过厂长，多家公司的总工程师，对这个问题我有相当的发言权。

管理技术型人才

第一要务就是识货，由于我们国内的民营企业主，大部分在发家前的职业一般都是业务人员或管理人员，对技术往往是一知半解。这里就造成了老板对技术人员的技术水平的高低很难把握，也就是不识货。

第二要务是尊重，作为国内民企，老板对员工也好，对雇用的技术人员也好，的确有部分老板在这方面表现得很差。

第三要务是晋级通道，国内民企，一般都有重管理，重营销，轻技术的毛病，有部分企业对管理人员有晋级通道，对销售有晋级通道。但对技术人员缺乏晋级通道。

第四要务是尊重技术，国内民企，受官本位毒害很深，往往不尊重技术事实，有些实实在在的技术问题。往往变成了当官的说了算，造成很多不必要的人力物力浪费。

第五要务物质和精神激励，这一点，根据各厂的实际状况，制定切实可行的办法。

首先技术性员工的性格并不是一样的，你无法把他们归为到一类人里去。所以在管理上还是得区别对待，贪财的算好奖金，闷骚的平时多关心，单纯的给他画张大饼，偷懒的没事敲打，勤勉的为他做好后勤。

但归根结底，还是得项目能挣钱，公司有希望，这样大家都开心。

有技术的员工属于人才，通常这样的人最好是少干活，多找问题，把他们的能量发挥在自己的特长方面，不要对他们过多的管理，只要他们遵循规章制度就可以，同时不要影响到其他普通工人就可以。

两个人合伙创业，老板全额投资，自己有技术和管理经验，应该以怎样的方式分配股份比较合理？

合伙创业，事先谈好合伙的各项事宜，合伙协议中都可以体现。

说到股权分配，你自己也说老板出全额资金，你出管理和技术，从这里已经看到你只是一个员工。也符合现在的状态，老板什么都不会，出资成立公司，招聘管理人才，招聘技术人才，发放相应的工资。

如果是两个合伙人，出管理出技术的不建议一开始就给予股份，毕竟管理和技术这摸不到看不到，只有做出业绩带领公司发展了才能看到水平，才能体现重要性。

而且问题有①刚开始给了股份就能带领公司稳步前进？②给的股份少了管理技术人才没有达到心理预期也不会好好干活，给的多了老板心里又后怕。③公司还要继续做大做强，再有管理技术人才还要不要再给股份？④如果人数太多，老板自己股份少公司控制权[_a***_]保证？

所以分股权一定要起到相应的作用，对于管理技术人才，做股权激励确实可以起到育人留人的作用，但是伴随公司也要做大做强。所以一定要选用正确的方法。

对于管理技术人才，可以商量他的心理预期股份多少，然后约定公司业绩达到多少，净利润达到多少，公司发展到多大的规模之后股份再给他，可以约定一年两年三年，这样分步骤分阶段，一步步激励管理技术型人才。

股权分配方法建议虚拟股～实股一步步来，比如管理技术人才一年之后达到考核要求拿到的是虚拟股，即只有分红权，考核三年之后再锁定两年之后再给注册，而且注册一定需要员工花钱，可以打折。中间退出机制也要做好。

给管理技术人才股份建议增资扩股，即量化成比如说10股（公司总股本量化成100股），即不管有多少人才，老板总是有100股，人才越多，公司基数也就越大，净利润也就越多。

更多股权分配，合伙人机制问题可以私信我！！！

职业规划：应如何从技术岗位转型为管理岗位呢？

一般技术岗和管理岗都有自己的升迁路径，比如丰田的技术岗就***用宽带管理的方式，总共有九级。如果技术岗要转管理岗的话，一是企业有需求，二是人员要合适。

技术岗的人员主要是自己做事，协作也基本是流程化的，所以一直修炼的方向和技能都是从事的角度出发的。

管理岗与技术岗的职责反差较大，一是工作重心聚焦到以人为主，事为辅；二是更强调团队中人与人之间的协作。

所以技术岗转到管理岗后，要注意三点：

第一：观念的转变。

转变工作的观念和方式，跳出原来以事为主的惯性操作，转到对人的选用育留上，并做好战略策略、组织架构、流程制度、文化建设等方面的工作；

第二：技能的提升。

强化管理的学习和实践。通过读书学习前人的知识和智慧，通过深度交流学习身边的先进，通过反思学习自己过去的经验教训，然后在工作中反复实践，多次复盘，不断提升。

第三：心态的调整。

转岗后会出现好多不适应，出现彼得原理现象。别过于紧张焦虑，成长的方向都是艰难的。另外也有人是千年媳妇熬成婆，当上管理者后，一幅作威作福的面孔，这会令下级十分反感，甚至会失去原来做技术岗的很多支持者。在VUCA时代，管理者要转变成教练的角色，提供好服务和支持更重要。

到此，以上就是小编对于企业技术管理经验交流材料的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业技术管理经验交流材料的3点解答对大家有用。

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