指挥部办公室经验交流材料,指挥部办公室经验交流材料范文

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于指挥部办公室经验交流材料的问题，于是小编就整理了3个相关介绍指挥部办公室经验交流材料的解答，让我们一起看看吧。

1. 空降领导在公司遭到老员工排挤，故意指挥领导工作，到底咋想的？
2. 初创企业，面对一群推三阻四的主管该怎么给他们制定责任？
3. 刚到一个公司做部门主管，手下老员工不服，怎么办？

空降领导在公司遭到老员工排挤，故意指挥领导工作，到底咋想的？

这种情况很常见。这就看空降的领导是个有能力的人才，还是窝囊废？如果是前者，必然会迅速改变这种状况，用不了多长时间就会赢得新老职工的心服口服。如果是后者，反而证明老职工的眼晴是雪亮的，虽然排挤领导不妥，却说明这种空降是有问题的。这也足证明，人才有用不好用，奴才好用设有用。

空降领导在公司遭老员工、特别是有工作能力和组织能力的老员工排挤，是很正常的。因为本来是提拔、使用人家的，谁知道你空降过去，抢了人家的官职，戴了人家本应的乌纱，断了人家的前程，“断人财路，如杀父母”，“当面喊哥哥，背后掏家伙”，恨不得把你治于死地而后快。

空降领导在公司遭老员工排挤，故意抢你的指挥权、领导权，是对你工作能力、领导能力不服气的一个公开的表现。其目的有三个：

一是想当慈禧太后，进行“垂帘听政”。这是争夺领导权斗争的延续，明的你是领导，实际你是一个“橡皮图章”，是一个活脱脱的傀儡，本来是单位的“一把手”，实际却本末倒置，反而被下属弄得团团转。

二是有意使你威信扫地。老员工“功大盖主”，在单位拉帮结派，树立亲信，“搞小团体”，明的是“支持你工作”、为你排忧解难，实际是“砸你锅，拆你台，捣你乱”，树立自己的威信，维护自身利益，架空你的领导地位、剥夺你的领导权。

三是鸠占鹊巢，最终取而代之。久而久之，你在群众眼里是一个每天照常上班，说话犹如放屁，是一个可有可无的“傻大粗”领导。在领导眼里，你思路不行，业务不熟，领导无方，离了老员工xxx一事无成，让他空降去当领导是决策失误，真不如当时提拔老员工xxx当领导了。

俗话说“新官上任三把火”，而你这是新官上任遇到“下马威”。果真如此，标志着你的仕途官运基本终结了。

小人当道，百事无成；祸根不除，永无宁日。好在你在暗处，对手在明处，解决的主动权在你手中，关键是要讲究工作方法，注重领导策略。因各单位、每个人情况不同，我这里只是点到为止：

一是“知己知彼，百战不殆”，调查研究，迅速摸清单位家底和每个人的基本情况，详细掌握包括正、反方面等等，第一手资料非常重要。

二是“挑拨离间”，迅速培育自己的亲信。

三是“借刀***”，越难啃、越危险的工作按排给“老员工”。

此乃傻子之思想。不管已什么方式提拨的领导，都是领导。领导掌握着企业未来的走向和成败，他履行义务的同时还有绝对的权力。顺我者昌，逆我者亡，干古不变的定律。老员工的无知行为将给自已造成巨大的损失。领导还没有对老员工动手，只不过是时机未到。时机成熟会使老员工们有苦说不出。总之老员工们一定要认清形势，尊重领导，努力工作，才能有最好的未来。

初创企业，面对一群推三阻四的主管该怎么给他们制定责任？

只讲责任，是很多老板最终留不住人才的原因。责权利必须是配套的。

责任。你对他的工作，期望达到的效果，就是他要承担的责任。

怎样达到预期的效果，是你赋予他的权利，这个过程中，老板也不能干预。

为了达到预期的效果，你愿意付出怎样的价值这就是你给他的利益。

以上三点，需在下达任务时明确清晰的谈清楚，重大事项可以双方签订任务书。

这样，最终结果如意，你会很开心的支付报酬——因为你没有干涉，全是他的功劳。结果不如意，他也会很甘心的接受处罚——同样因为你没有干涉，他无法甩锅。

我是【职场小爱】，很高兴回答你的问题。

📄一个企业正常运行，最希望每位员工都能自觉的努力完成工作。事实上管理人是最难的。

因为人是有情绪的，有时候受各种因素的影响不受控制。

📈大企业比较重视程序文件，工作流程，数据分析，管理规定等。因为很多时候口说无凭，需要明确的制度及规定才能更好的标准化管理。

💡企业面对一群推三阻四的主管，以下分享小爱的建议。

📝1.制定《组织架构图》 👉各项工作明确【负责部门】和【负责人/主管】及【部门成员】。 ❇️一定要明确实施日期，董事长签名，加盖公章。这样员工会觉得老板关注自己的每项工作，自然会很重视起来。

📝2.制定《职务分工说明书》 👉明确各部门日常要执行的工作内容及各部门主管需要承担的职责和义务。❇️一定要明确实施日期，董事长审核批准签字。因为员工最怕老板不知道自己所付出的努力。

📝3.每周一次召开【主管会议】 👉分享公司的经营方向，让各主管报告这一周的工作状况及下周的计划。❇️让主管们觉得自己在公司起到的重要作用，被安排的工作每周都要报告进度，没法推脱。

📝4.每年董事长制定《经营方针》 👉根据方针让各部门主管制定《部门目标指标》，制定一年的《推动***》，每个月召开《方针目标进度确认会议》。

❇️主管们的《方针进度报告》要使用PPT汇总资料，尽量以可量化的统计数据分析来报告。因为很多人没有数据资料，简单口头敷衍。

关于初创期业务运作，其实很多智者前辈都有此方面的智慧结晶，今天我主要想推荐的是，[_a***_]管理***稻盛和夫的阿米巴理论。

关于稻盛和夫，这是个管理两家世界500强的牛人，2年之内将日本航空从濒临破产做到航空业中利润第一！

创造如此耀眼的丰功伟绩，稻盛老先生将他的管理之道汇集成《阿米巴经营》这本书中。

简单的来说，其实就是咱们说的“每个人做企业的主人”“让听得见炮火的人指挥战斗”。

口号***会喊，将之落地却没几个人会。尤其在创业公司，也许大家过来只是来挣一份工资，企业倒闭与否跟大家关系不大，所以能推就尽量推呗。

这就要从大家看重的着手，第一，能否解决大家肯干的问题？著名杨三角公式也可以理解为，成功=思维方式×组织能力。首先，从心态上调整到企业主人状态，运用培训、团建等方式将大家的心先拢一块。其次，从收入上绑定，做到公司好坏直接关系每个人收到。运用分股权，跟投等方式将公司和个人绑定，真正做到经济共同体。

第二，能否解决干多干少一个样的问题？从上述杨氏成功公式可以看到，需要加强组织能力的问题。几千年前，先贤已经告知我们，不患寡而患不均，要适当衡量各作战部分队组织贡献度，然后划分各分队奖金包，然后分队内部重复衡量价值和分配价值。做到这点，很多小伙伴已经看出来了，需要绩效管理和薪酬管理的支持。

当然，解决创业公司问题，还有很多其他方面影响因素，比如创始人个人魅力、公司业务前景等对团队影响也至关重要，遥想马爸爸打天下时的十八罗汉团队，世上还有什么难事呢？

初创型企业，最重要的是团队创始人的个人魅力和影响力，其次才是一些有必要的规章制度和绩效考核办法。千万不能迷信于纯西方化的一些企业经营办法，一说到做事就马上谈管理、谈制度，因为中国人有自己的人性和思维方式，在还没有完全清楚自身处境和所做的事情时，大家其实都非常反感所谓的管理。

就像电视剧《亮剑》中的主角李云龙一样，没有什么文化，张口闭口“干他娘”！但是大家都很佩服、很敬重他，这就是一种人格魅力和影响力。而且团队创始人的行事作风往往会贯穿于整个团队执行的过程中，形成团队的一种办事风格，就是我们俗称的企业文化。虽然看不见，但是能感受得到，这是一种强大的力量，做好了这一点，我们再说企业的规章制度和绩效考核。

管理其实就是一个授权和监督的过程，授权不等于弃权，一定要有监督，而监督体现在日常的工作中就是：每一个岗位成员都做好上传下达的工作，做到分工明确，责任到人，而不同的工作责任，一定不能有两个或两个以上的人共同承担，这样就非常容易出现推三阻四和扯皮的情况；而绩效考核就是对整个团队执行的量化和结果负责的过程，因为赚取利润是企业存在的唯一价值，因此绩效考核一定与每个员工的收入和工资挂钩，通过合适的方法，把管理中的“要你做”变成“我要做”，基本上就已经很成功了，就像华为公司，之所以很厉害，就是因为企业有一两万的员工都在舍身处地的为企业的发展考虑，如果每个公司的管理都能达到这种程度，何愁创业不成、功业不成！

所以总结一句话：管理，首先是对人性的掌握和了解，其次才是正确的方法和技巧。脱离人性的管理必定会事倍功半，因为上有政策，下就有对策。

创业初期，有一群志同道合的伙伴相当重要。

首先，内驱力很重要，就是他愿不愿意和你一起做这件事，那么他一定要认同你的领导和你们的项目，你们一荣俱荣，一损俱损。他对自己和项目的未来充满希望，那一定会成为你的左膀右臂。

其次，他的各方面能力一定要很到位，有真才实学，同时情商高，有一定的领导才能，才能在部门独当一面，替你解决很多问题，帮你度过困难时期。

最后，面对你现在的现状，并不是一个好的局面，一定要设法改变，用人成本很高，同时这群人也是公司航行的舵手，一定要宁缺毋滥。

希望对你有用

刚到一个公司做部门主管，手下老员工不服，怎么办？

刚到一个新部门工作，特别还是担任主管这一职，老员工不服这是很正常的现象。他会在心里上与你产生对抗，在这种情况下，明智的新人主管，需要做好以下几方面工作。

♥1.用你的态度去感动他。在一开始接触过程中，你可以主动放低姿态，有问题主动去请教这些老员工，放低姿态可以让他们感受到你的态度，从而会放松对你的戒备心理。

♥2.用你的工作能力去打动他。因为老员工有了心理上的抵触，因此在工作上他一般不会主动去迎合你，而会把你晾在那里或故意使绊子，越是这种情况，你越不能与他发生正面冲突，而是要通过你的能力来解决问题，从而让他在心理上对你有一种认可。

♥3.凡事不要以命令的口吻去安排，主动与他们交朋友，把工作做在前面。遇到涉及员工利益的事情，要积极维护他们的利益，表现出一名主管应有的担当。

第一.需要跟你老板沟通，注意，切勿沟通你下面的人难管，讲下属的种种不是之类的内容，否则，你可能即将不得重用甚至打包走人。通过询问，明确你的职权范围及深度，权力有表象的，浮夸而无半点作用，也有实际的，决定部门的工作走向和人事任免。通过沟通，了解自己的职权，如果职权不够，请求老板放权，通过书面形式形成文件，通过你真诚沟通，从公司工作角度着想，老板基本会同意的，倘若老板不同意，此公司也许不适合你；

2.树立部门威信 职场中，初来乍到备受排挤和议论，在正常不过了，不要把你的精力分散在这些事上面，做好两件事威信自来。第一用实际行动证明自己的能力，你的领导魅力，你的组织协调能力和做事魄力。初来乍到组织自己部门开会是必不可少的，把握好度和开会主题是彼此熟悉建立威信的有效方法，下属除了工作，生活上可以是朋友，偶尔的小聚也是保持良好关系的不错选择。作为优秀领导，除了工作是领导，生活上是弟兄。第二保持好你和上级领导以及老板的关系，工作多汇报永远不会错，多解决问题而非只提出问题。良好的关系是你职业晋升的有效保障。

3.当强则强，原则第一。不排除部门有负能量满满的人，且肆意传播，你的努力和挽救依然打动不了下属，那么 钉子肯定要拔除，跟老板汇报后可直接移除本部门，交给人事或者老板处理。积极进去执行力强和违反部门规则奖罚分明，以服众人。

4.打铁还需自身硬 不管在公司处于什么级别的领导，都是公司的管理级别了，也许你的工作能力、业务技巧、实战能力没有下属前，这些都不重要，曹操统兵十万，论武功和冲锋陷阵，不值一提，刘备勇不如关张，谋不过孔明，什么意思？领导不要和下属比技能，比的是眼界和胸怀，比的是组织协调能力和卓越的领导力。

如上几点，希望对你有所帮助。

到此，以上就是小编对于指挥部办公室经验交流材料的问题就介绍到这了，希望介绍关于指挥部办公室经验交流材料的3点解答对大家有用。

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