部门合并工作经验交流,部门合并工作经验交流发言

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于部门合并工作经验交流的问题，于是小编就整理了2个相关介绍部门合并工作经验交流的解答，让我们一起看看吧。

1. 部门合并，新领导是另一个部门的，作为原部门副职怎么办？
2. 作为年轻的空降女领导，如何管理好一个十多人的部门？

部门合并，新领导是另一个部门的，作为原部门副职怎么办？

部门合并领导职数减少，原来在领导岗位上，合并后可能就不在领导岗位上，这是改制遇到的现实问题。

面对现实调整好心态从头再来，只要有能力工作突出迟早还会回到领导岗位上去的。

改革是为了发展，对于有些人来说也是残酷的考验，如果心态调整不好，整天闹情绪就会给自己今后的发展埋下隐患，只有顺应潮流，支持改革，服从安排才是最好的选择。

谢谢邀请

通过你的陈述，特别是你的“展开文”看了以后，我认为你职务调整合并后并没有下降，原来你是付职，现在部门合并调大了以后你还是付职，可以说还升迁了一点。但你在调整后，一定要尽全力支持配合新领导工作，思想上不要有任何想法，不要做不利于团结的事情，工作上，行动上要与领导保持高度的一致；用自己的努力，优异的表现及耀眼的工作成绩赢得新领导的信任与肯定，你才能在这个“付职”的平台上“玩”得游刃有余，如鱼得水。

所以，部门合并后，一定要配合新领导搞好工作，思想上，行动上与新领导保持高度一致，这就是你目前工作的当务之急。

这个是职场比较常见的现象，但是谁遇到谁尴尬。

就题主对问题描的补充描述，没看到你所在部门的正职领导后来如何选择的。

个人建议：在这样的情况下，直接离职是个不错的选择。

举个例子，好比是有两位领导在竞聘同一个领导岗位，作为普通员工的人，可以选择协助哪位领导参与竞聘，就是把工作分成了两个组，而这两个组都有组长和副组长，还有普通员工，最后有一组竞聘上了此岗位，一般作为组长的两个人都会选择离职。

尤其是作为副职的，那更是站错队了。

就题主描述的情景和这个有点像，题主可以换位思考一下，加入是合并部门后，你的部门的领导的成了新部门的正职，作为原来你的领导的人，肯定会在日后的工作照顾你，我相信对方部门也会有做质量技术管理方面的人，甚至可能在某些方面比你做的还好，但是很多的工作机会都会优先你来做。这个是认清所在，大家都可以理解其中缘由。

心态上，摆正位置，积极配合，当好陪衬，当好二传手。工作上，进退有度，不丢不顶。不丢就是，工作在正职的视野里，察颜观色，灵敏按正职意图需要办事，主动承担工作任务，特别是工作难题和得罪人的事。不顶就是，与正职要有主次之分，积极提建议但不坚持己见，积极抓工作但不妨碍正职的决心和行动，评价工作不冲淡正职的作用，有失误主动承担责任。总之是，协助正职，维护正职，突出正职，不抢正职的风头。在人际上，不压制正职，不和正职以上领导走得太近。在下面不搞小圈子，不拉队伍。

作为年轻的空降女领导，如何管理好一个十多人的部门？

【不要把员工变成你的兄弟】

① 换人最有效，但不是最优

很多空降兵为显示自身霸气，上台就解雇人员，看似很有成效实际不是最优方式。真正优秀的管理者是通过将牌打好而非重新换牌。

② 禁违反公司文化的个性管理

很多管理者善于彰显个性、但管理行为违背公司文化，看似一时有效长期对组织是一种伤害，不能用企业损失来成就个人魅力。

③ 恩威并重实施队伍整合优化

很多部门往往都是烂摊子或硬骨头，否则公司也不会空降人员。对现有部门进行优化是很有必要的，所谓磨刀不误砍柴工，建议以下几点：

第一：将团队管理规则说清楚，这是队伍作战章法

第二：将合适人放到合适岗位上，这是必要的调整

第三：工作内容与流程尽量优化，这方便提高效率

④ 需将“兄弟”变成公司员工

只要你硬气、和气，他们就会服气，这样自然就管好了。所谓硬气，就是业务硬气，作风硬气；所谓和气，就是说话和气，态度和气（不含对犯错的人）。作为领导，当然还要坚持原则，把握公平，身先士卒，同时把原则性和灵活性有效把握，这样基本就没有大的问题啦！

谢谢小秘书的邀请！😀️

我是一个年轻的空降女领导，刚到新公司对公司文化，产品，制度，人际关系等等都不熟悉。

如何是好？刚见过面的部门员工有12个，看样子只有三四个比我年记小的，如何收服他们呢？我是有能力有经验，但是别的公司经验是否适合这里还未知，我得从大处入手，先发展部门的心腹，先和他们了解下情况。

首先找人事了解了公司的文化，制度，公司的人组织架构，人员联系方式等。

接着我到了本部门，找了2个最老的员工入手，从聊家常开始逐步谈到工作，让他们拿出近三个月的报表，最近工作中常出的问题，以及他们处理的方式。然后我也找了两个最新来的员工和来了约3年的员工，同样同他们要报表，常出问题处理方式等，多问了下未来的想法以及部门规章制度。整个过程我和颜悦色，很是谦虚。

接着我研究部门报表，找出问题点，思考对策并且和他们给我的问题对比是否有出入。到相关部门了解情况，以及了解外部联络的情况。

再接着了解公司产品，产品的特点注意点，市场方向等。

这些情况摸得差不多了，不过这些都是别人提供的，真实的情况要在以后的工作中才能验证出来。我开始召开部门大会，修正部门制度，比如请他们一周汇报一次，早上也开晨会。人管人累死人，还是制度管人。原则问题我会坚持，管理问题我们改善和提高。如果他们工作中在能力范围内无解决的，我们共同面对，互相协助一起解决。希望我们拧成一股绳，同舟共济。业余时间，通过前面的了解到他们的兴趣爱好，和他们经常聚聚，联络感情。至少要让别人觉得我很接地气。和几个谈的来的员工打好关系，让他们成为我的心腹。

当然，新公司的人和事需要灵活面对。除了本部门的员工，其他部门领导和员工处理好工作和人际关系。

到此，以上就是小编对于部门合并工作经验交流的问题就介绍到这了，希望介绍关于部门合并工作经验交流的2点解答对大家有用。

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