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项目管理心得经验交流发言,项目管理心得经验交流发言材料
cysgjj时间2024-05-07 07:45:11分类经验交流浏览26
大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于项目管理心得经验交流发言的问题，于是小编就整理了3个相关介绍项目管理心得经验交流发言的解答，让我们一起看看吧。
第一次当项目经理，总包单位的。组织开会应该说些啥，安全进度质量怎么展开说？
首先，您要明白，项目经理不是技术岗，也不是安全岗，更不是质量岗，虽然是项目质量，安全，第一负责人，但以上管理职能，有专门的部门来履行，您作为项目经理，主要是主持项目经理部的日常工作，比如，调配进去工地的物资，合理分配分包的经济利益，等等！至于开会说什么，你作为项目管理的主持者，当然要以主持人的身份出现，最起码要属于会议流程！
项目经理的先决条件是能沟通会沟通懂得沟通，审时度势的决策与判断，拿到证书只能说笔试过关。会议的议题是什么？你是什么对策？这些考试不考你就不会，说明一个问题，工地呆少了。处理实际问题的能力不够，对付五方主体经验不足。一个合格的项目经理对外是企业形象的展示，综合素养很重要。你要让别人知道你的过程控制和保障措施，更要让别人明白你的态度是积极的。没有固定的公式可以套用。真正的沟通艺术，是不管你是哪一方，你的表达应不亢不卑，每一方的负责人都会明白而且会产生各自的效果。多和有水平的总监理工程师接触，你会有收获。
第一次当项目经理，可能心里会没有底气，特别是第一次组织开会的时候，该如何说，如何做，其他人都看着，心里可能更加紧张。
首先你要有自信，总包单位让你当项目经理，说明对你的信任，也是对你工作能力的认可。
如果你对自己没有信心，后面的工作就很难开展。因此在第一次会议上，你最重要的是要树立你的信心与权威，表明你的态度，这是你以后工作是否能够顺利开展的前提。
其次，要明确自己的职责，知道自己应该做哪些事情，抓住工作重点。我理解项目经理必须做好三件事，一是管人，二是管方向，三是管协调。
管人是最重要的，你不可能什么事情都自己亲力亲为。安全、进度与工程质量都是需要靠人去落实，而你需要把项目班子管理好，把人职责明确下来，加强监督落实就可以。所以第一次开会的时候了解人员、明确职责最重要。
二是要管方向，也就是要明确整个项目的实施目标。将工程总体目标进行层层分解落实，制订实施方案，这些都需要你在会前进行认真的了解学习。
在第一次会上，只需要提出总体要求即可，不能讲太细，这些工作需要在以后进行细化。
三是管协调，项目经理对内抓好人员管理配置之后，流程理顺会相对轻松。对外部的协调才是工作重点，包括与建设单位、监理、造价、设计等单位的沟通协调。
这既关系到工程的顺利实施，更关系到工程的验收以及工程款的结算，这些事情如果搞不定，后面你的烦恼会更多。
所以作为项目经理，第一次开会时候，树立信心最重要，明确目标，熟悉人员，熟悉程项目，逐步上手。
这种情况下，你先自我介绍后，先让你施工单位的人员汇报工地情况，再让你下属汇报情况，你负责总结和提出新的要求:进度、质量、安全，然后“表扬“一个标段或班组，“惩罚”一个标段或班组，一步一步来，一个会一个会的就了然于胸了
如果把项目简单介绍一下还能展开说。
对项目不了解就简单一说吧：
如果是头次开会，就先客套一下，互相自我介绍。再把项目情况说一下。
因为是总包方，肯定有分包方，各自介绍一下情况，进度衔接等。最后总结强调一下沟通制度，什么时间开项目例会，汇报什么，需要协调什么。最好是日清。重中之重把安全强调好。现场负责制，安全生产责任书。安全员日常检查，奖惩制度。
当然具体情况具体对待，要把握开会的气氛和议程。
如何提高项目管理能力？
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虽然我不知道你说的那种项目管理，个人从事的土建项目管理，刚好八年做到项目经理，想要好管理工作，其实也就是做人和做事。
首先，打铁还要自身硬，时刻提高自己的业务能力，可以学习前辈的经验，可以从书本中学习新的知识；要有个人的行事风格，有魄力，敢担当，有责任心;情商高，面对你的下级和上级可以同时应对。
其次，对于项目管理工作其实大多数是一个权衡的工作，是做决策。权衡利弊，把握原则。
说到底还是自己在工作中的不断总结和学习。
主要在以下几个方面：
1.项目进度管理
首先要梳理好项目进度的各个关键节点，通过分析法，找到项目的关键线路，关键线路上的各个工作的时间不能改变，在确定关键工作之后，确保每个工作按时达标完成。
2.风险***
了解分析在项目运行中每个阶段会遇到什么问题，包括自然条件下和人为条件下的，并制定好相应的解决方案。保证在遇到突发问题的时候不会影响项目整体精度。
3.团队管理
人的管理是项目过程中最为重要的因素，怎么合理的分配人员，了解每个人的特长，能够大大的增加人的效率。
4.资本管理
包括人的工资、物资的租借和材料的购买等。每个阶段对物资和材料的需求量都是不一样的， 如何更好的协调和运用资源将决定成本的变化。
问题描述的不够具体，也不清楚你是啥类型的项目，可以参考如下意见：
如果按照阶段分的话，大概可以分为立项前，立项后两阶段
一.立项前
1.明确项目需求（尽量避免研发过程当中更改需求）
2.明确项目目标
3.明确项目规划
4.明确***匹配
二.立项后
1.明确各部门工作流程和工作职责。
2.把控各环境产出物的质量（产出物的质量直接影响项目进度和质量），比如需求文档、设计提供的设计搞，开发提交测试的代码等。
项目分大型综合型项目和单事项项目两类：
大型综合型项目比较复杂，需要做细项组成，各细项的控制人规划、时间节点、完成标志要求，各事项的并串行关系要求，协调人和决策***力授权说明等等。
下面我说说单事项的项目控制方法。
单事项项目控制，项目经理应该掌握以下能力:
1、项目相关的技术与进程知识；
你必须了解项目要点，才知道项目的进程分步，才能做好项目控制主线和分隔点。
2、组织、领导、协调能力；
因为项目进程是动态的，且一个项目一般是由多部门协作完成，所以你需要有一定的组织协调控制能力。
3、项目策划知识；
项目是否能顺利按时完成，跟项目的策划细化程度有关，越细化越可控。
作为领导如何理解“制度管人，流程做事”？
有人的地方，就有江湖。人是这个世界最复杂的动物，因为每个人动机都不一样，动机不一样，行为就不一样，行为不一样，结果就不一样。
作为领导，要让每个人都发挥积极性，确实有点难，因为人都是自私的。每个人为了自己的利益的时候，就有可能做出违反规章制度的事情。相对来说，“制度管人，流程做事”，是比较公平公正的做法，但是，在这个过程中，也会出现一些问题：
1.缺乏人情味
制度比较死板，但是中国是个讲人情的地方，很多时候，有些人犯错了，但是也会得到领导的宽恕。比如，有些人能力很强，对公司贡献很大，但是，他经常迟到。公司规定，一个月内累计迟到五次，属于严重违反规章制度，应该要被辞退，但领导说了，人家对公司贡献那么大，怎么可以随便辞退呢？所以，就把这些人排除在制度之外了。
当一个制度缺乏人情的时候，总会有人想着去突破它。
2.缺乏效率
按制度按流程做事，是很多公司倡导的，可是，在实际的执行过程，却会存在效率低下的问题。比如，一个人他找了一个大客户，客户要求降价，公司规定，要降价，必须老板同意，于是，回去走流程，结果，这流程一走，就是半个月，最终客户没了。
所以，按流程做事，会导致效率低下。
但是，以上两个问题，不是要取消用制度管人，用流程做事的理由。最重要的是要做到两点：
第一，不能突破制度
谢题主！企业经营，为规范工作行为，其岗位操作流程至关重要。同时也为规范组织行为制定相应的厂纪厂规。这不容置疑！如题，制度管人，流程做事。八个字中，关键是‘管’和‘做’！谁来‘管’？谁来‘监督’并落实相应的制度，当然是企业组织架构中明确的各岗位部门责任管理者！他们‘责无旁贷’！制度不能很好的执行，既有管理者的能力原因，也有不愿意‘得罪人’之想法！同样，流程‘做’事。谁‘做’？工作流程应该是员工，按工艺要求，每道工序按要求规范操作。其第二个‘做’，管理者也有‘流程’，只是它不属于产品工艺范畴，属于‘组织’流程，上，下级和左右的部门协调的组织流程。回归本题，不按流程做事，仍然是管理者责任！一是要教会员工按流程操作。二是监督员工必须要按流程操作！举例说明，高速公路上设置的各种路牌（限速、限高等）。等于‘流程’！交通法明确规定的违法违章，形同于企业制度。这些都是‘静’态的。关键是在于‘交警’的执法和监督！！企业的管理者就是‘交警’的角色！也就是企业培训再三强调的‘动态’管理！！制度、流程写在墙上是‘静态’！这一‘静’一‘动’。相辅相成，形成企业整个的管理‘链’。缺一不可！
所谓的制度管人，流程做事，还是基于大工业化时代标准化管理的理念。强调人首先得遵守公司制度，大家都必须按标准流程做事。这样的管理理念需要经过长期的磨合才能形成高效率，实际情况是大多数公司连走路都不太利索就天天想如何跑得快。常见的问题有:
1、制度、流程浮于表面。
在实际工作中，尤其是国内大企业。大多把功夫花在了制度和流程上。你能想到的所有制度和流程都有，厚厚一本操作手册。大老板拥有至高无上的最终决定权，大事小事一般都要签到老板那。实际工作中，这些制度流程基本上成为相互扯皮的工具。
2、老板自己带头随意改变游戏规则。
另外一个国内企业特色现象，虽然制度流程特别多，一般大老板大领导自己是不会遵守的，随时会违背这些，随时都能改变想法不受制度和流程约束，一天一个想法，一天一个变化。最终导致制度、流程成为一场秀，标榜自己是正规大公司的证据。
3、中层权责不清晰，过于模糊。
这里不是说制度和流程不好。所有的制度和流程都要建立在清晰的权责基础上。就国内企业文化而言老板对任何人都不放心，所以流程、制度会变成老板搞人、整人的工具。说你好不需要任何理由，说你不好随便拿个流程、制度来对比，你肯定有问题。反过来又把中层搞得畏手畏脚，不敢负责，事事不说好也不说不好，全推到老板那。
总结下来，制度流程肯定是需要的。但衡量的标准不应该是制度、流程有多完善，而是相应的效率、组织文化、工作结果。系统是为人服务的，而不是人来服务系统。互联网时代的发展理念，允许一定的宽容度，允许出错，以人为本，不断快速学习进步调整系统，提高整体效率，比任何一成不变完善的系统更为重要。
到此，以上就是小编对于项目管理心得经验交流发言的问题就介绍到这了，希望介绍关于项目管理心得经验交流发言的3点解答对大家有用。
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