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软件项目管理经验交流汇报,软件项目管理经验交流汇报材料
cysgjj时间2024-06-24 17:31:09分类经验交流浏览27
大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于软件项目管理经验交流汇报的问题，于是小编就整理了2个相关介绍软件项目管理经验交流汇报的解答，让我们一起看看吧。
项目经理该如何向上级部门或者领导汇报项目阶段报告？
***如我是项目经理 首先：汇报此阶段的目标、思路。 最后：介绍下功能是否合理，完善，功能的亮点，风险情况 我现在要汇报的人,有直接老板,此人是Sales风格,只关心钱Cost,收入,完成时间,其它一略不管 通常我只报告上面三项,而且只报喜事,他从来不会帮你解决难题,要言短意精,因为向他报告的人太多了 形式一般以会PPT加会议(5~10mins) 第二个是IT总监,此人关心一些outstanding的issue,碰到问题找他最好,所以会将project status,achievement, timeline, risk & issue说一下,通常是PPT加long meeting (2~3hours) 第三个是Project Director,此人不懂IT,只报告大致情况,只发周报告 只是个人经验,具体还是依实际情况定. 如果单从某个角色来说，可能稍好回报些 如果向各个部门的领导，如市场部，事业部，开发部的领导，每个人的关注点不同，领导大多有自己的想法 要从多方面的角色才能使这个回报都到领导对这次汇报的认同
***如我是项目经理 首先：汇报此阶段的目标、思路。 最后：介绍下功能是否合理，完善，功能的亮点，风险情况 我现在要汇报的人,有直接老板,此人是Sales风格,只关心钱Cost,收入,完成时间,其它一略不管 通常我只报告上面三项,而且只报喜事,他从来不会帮你解决难题,要言短意精,因为向他报告的人太多了 形式一般以会PPT加会议(5~10mins) 第二个是IT总监,此人关心一些outstanding的issue,碰到问题找他最好,所以会将project status,achievement, timeline, risk & issue说一下,通常是PPT加long meeting (2~3hours) 第三个是Project Director,此人不懂IT,只报告大致情况,只发周报告 只是个人经验,具体还是依实际情况定. 如果单从某个角色来说，可能稍好回报些 如果向各个部门的领导，如市场部，事业部，开发部的领导，每个人的关注点不同，领导大多有自己的想法 要从多方面的角色才能使这个回报都到领导对这次汇报的认同
项目经理怎样处理项目人际冲突？
作为项目经理，最核心的工作就是协调项目资源，推进项目进度，按时/按量交付项目成果。那么，作为项目经理要怎么处理这些问题，并保障项目按时交付呢？我建议可以从以下三个方面开展工作
可是，我们在日常工作中，特别是跨部门的合作沟通中，经常会遇到***协调不合理、跨部门沟通困难等各种各样的问题。
第一、分析问题，找到问题症结所在
遇到了项目人际冲突，首先是要分析问题，找到问题的症结所在。也就是说，知道是在哪个时间，哪个环节，哪几个人无法很好的配合工作，只有这样才可以对症下药，不能天天抱怨又没有任何措施。如果是能力不够的员工就需要换掉，如果是排期不合理的原因，就要重新梳理排期计划，如果是刺儿头员工，那就可以请求上级协助并报备项目延期风险第二、以项目价值为导向，目标统一
无论我们在做任何项目的时候，一定会评估出项目的价值，从最高价值到最低价值，项目管理中心一定会有这样的项目记录。当项目经理的项目人力资源发生冲突的时候，必须把项目的价值同项目组的人进行良好的沟通，阐明项目的意义和影响，适当的时候应该给予团队的人一定的激励，给团队注入能量，让团队充满斗志，只有大家心齐了，才能达成目标第三、学会向下管理，也要学会向上管理
到此，以上就是小编对于软件项目管理经验交流汇报的问题就介绍到这了，希望介绍关于软件项目管理经验交流汇报的2点解答对大家有用。
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