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1. 职场空降兵，如何带好一个团队？

职场空降兵，如何带好一个团队？

从你说的信息里面，如果猜的没错的话应该从事的是制造行业的，对吗？像您提到的这种情况也是比较普遍。我也比较同意老上MrYu6538的观点，不要急于大刀阔斧，确实是，无论是在什么情况，问题的初始阶段——急于行动往往会陷入到问题的陷阱当中。所以要先观察。

先观察并不等于没有行动，我更加同意 快乐天使Jonny说的，要有大局观，她提到的“预置蓝图”（这个词儿我先收了，多谢！）的确很有意思，这就像门口保安经常发出的灵魂三问：“你是谁？你从哪来？你要去哪儿？”一模一样。 你必须要先了解这个团队的过去，这个团队与公司其他部门互动协作过程中的关系来反应团队是个什么样子。通过与老总的沟通，了解公司战略，如果公司没战略，那就先了解老总对这个团队的期望。然后通过一系列工具和方法来对团队做出一个整体全面的规划，先绘制出这个团队的——预置蓝图。

那么，怎么来画预置蓝图呢？其实很简单，你必须先找一个输出结果检测点。比如产品。通常老总挖你来为啥？说白了就是帮他搞产品呗，是设计、制造、检验还是销售，最终交付的都是产品。所以我们拿产品作为结果检测点，大家都会认同。所以，咱们先顺着产品往回摸索这个团队过去的线索。

第一步：利用雷达图绘制出你部门负责产品的成熟度分析图

1. 你需要广泛跟协作的各个部门去了解你们所负责产品的成熟度，可以用1~10分来评判。1分代表非常不满意，10分代表非常满意。

2. 你可以给每个产品设定一个评价科目，如产量、质量、交付及时性、利润、客户满意度等等，几个维度来去评判。

3. 让协作部门就目前情况打分。（下面是一个参考）

我是辣蛤蜊，很高兴能回答这个问题，我认为悟空问答的最终目的就是帮提问人解决问题，所以长篇大论的空洞理论没必要，我谈谈我的个人看法，希望能帮到你。根据你的问题描述，我将从领导者和被领导者两个角度分析。

领导者要有管理能力也就是领导力

你说你在一家大型企业工作了12年，所以我推断基本的管理能力你应该是具备的。但你是从大型企业跳槽到中型规模企业，并且管理的团队存在很多问题，所以如何将你的管理能力、管理经验运用到团队中才是解决问题的关键。

1.空降管理你了解你的团队吗？要想管理好一个部门，必须了解这个部门。通过你的描述，你就职后发现实际情况和公司老总跟你描述的不同，所以首要任务是深入了解你要管理的团队。

2.针对企业规模的改变，你管理方法有没有做出相应调整？你是从一家大型企业空降到一家中型企业，并且这家企业正处于成长期。成长期的中型企业与大型企业相比必然存在管理不规范等问题。所以你不能直接将大型企业管理的方式方法直接用到成长型中型企业的管理中。一定要根据实际情况对管理方法做出相应调整。

了解被管理者出现的问题才能有效的管理

1.为什么会陆续有人离职？是公司的发展前景不好，***待遇差还是管理员工的方式有问题？找出问题对症下药。

2.让被管理者了解你。你是空降的，你不了解被管理者，他们也不了解你。你说之前是老总代管这个部门，现在你来管理，必然存在很大差异。让你的团队了解你，才能更好的带好团队。

总结：带好一个团队先要了解一个团队。针对团队的特点***取合适的管理方法。但从你的描述来看，我认为你的首要任务是建好你的团队。

正如你所说既来之则安之，加油，组建好你的团队，向前进。

很高兴回答这个问题，大家好，我是林菲随笔！

首先，职场空降兵这个词足以证明你是一个能力很强的职场人，不然怎么会被挖走呢？

回归正题，2017年底参加一次“总裁班”培训时，当时老师讲了关于空降兵的问题。

1.首先，空降兵作为中层管理者这个位置比较尴尬的，虽然是管理者但是面临着新的职场问题，比方说人际关系中的小白，来到新的职场就是小白，没有了熟悉的下属管理自然就会相对困难许多。

2.老板画大饼，自己已经接招这条路就算困难也无路可退。但是，我觉得离职的人不会因为你的到来离开，就算你不来也会走，这是铁的定律！不用太在意，跟你没什么关系！

3.重新组建团队，这个是问题比较大的难点，但是话说回来了“地球离了谁都可以转”。留下有用的人，根据不同的职能安排好在岗，不断招新吧新人会让老人有危机感，同时和老人尤其是技术团队的人搞好关系！你知道一个企业的老总最怕什么么？他们怕“空降兵”，空降兵很容易带走团队核心自己重建。所以，掌握技术核心人物就是掌握了命脉！

最后，团队不用***，不用鸡血，靠的是诛心！

同样作为从一家大型企业跳槽到发展中的企业的部门负责人，我可以把我的亲身体验同您分享，共同探讨。

作为一名职业经理人，跳槽到新的企业，肯定面临的是打破以往的舒适圈，到了一个新的环境下，故而以往很多成功的工作经验，你会发现并不试用于当下的企业。鉴于这一点，作为入职初期，最最重要的不是立刻大刀阔斧的改革，而是必须融入现有公司的体制之中，了解企业的文化，老板的行事风格，公司部门的问题节点痛点。这需要一段阵疼的适应周期，因为你难免会和以往的公司进行比较。其实融入公司的氛围就是要把人际关系摸透，接连员工的离职的原因是什么？能力不足？还是员工看不到希望，或者是下面员工对你的不认可。这些原因必须要分析出来。参考以往的业绩数据报表，再结合你对面的工作经验，逐一去沟通，哪些能留，哪些要走，你自己就有了直观的判断。你要是真的做好了准备，即使走光了也无所谓，道不同不相为谋。

其次，除了要个下级进行沟通外，就是一定要保持和老板的良性沟通，入职初期，这个是重中之重。千万不要自己闭门造车，你在观察公司问题的同时，老板也在观察你能否胜任。员工不得力，就和老板提需求，制度不得力，就和老板提建议。要让老板协助你把工作进行迅速的展开，多多为你站台，而不是你自己想怎么搞就怎么搞。

经过1-2个月的磨合，摸索出部门的问题的症结所在，就要去有重点的对症下药，先解决在重要的主要矛盾，不能一口气吃个胖子，制度有漏洞就去改制度，员工工作态度有问题，就去调整员工。有了[_a***_]，工作起来就会得心应手很多。

最后一点，老板请你来之前和来之后描述有出入这个很正常，如果他的公司部门没有问题，他是没有必要请你来的。既然来了，干就完了。能在能成那是后话。

到此，以上就是小编对于队伍管理建设经验交流材料的问题就介绍到这了，希望介绍关于队伍管理建设经验交流材料的1点解答对大家有用。

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