工作任务绩效考核经验交流,工作任务绩效考核经验交流发言材料

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于工作任务绩效考核经验交流的问题，于是小编就整理了2个相关介绍工作任务绩效考核经验交流的解答，让我们一起看看吧。

1. 职场绩效考核中，考核几个点最适合？
2. 不能量化的工作如何进行绩效考核管理？

职场绩效考核中，考核几个点最适合？

你好。

针对你的问题，建议你进一步介绍下公司行业、公司发展阶段及现状和目标、及部门工作内容，以及你们新领导要求的四个考核标准是什么。这样才好帮忙一起讨论分析绩效考核考核什么最合适。

从来就没有一通百通的绩效考核标准与方案，各企业的绩效考核方案都需要依据自己自身所在的行业情况、所在发展阶段、阶段性公司目标去专门梳理和制定。这样的绩效考核方案及标准才能奖惩并重地助力企业的良性发展。

任何人或企业在不了解问题企业的前提下发布的“绩效考核”万能药都是在耍流氓。🤑

以上是一点点直接的意见建议，希望你明白和理解。

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你好，北京新与成商学院MBA薛老师来回答你：

个人觉得，绩效考核应该以目的为核心，考核指标也要设定好，这一点是让所有HR都很头疼的点，大家都知道，业务部门的指标设定问题不大，但是指标都太空泛了，考核都是在走过场。

1.制定指标的权利下放

我们可以把这个权利交到各个部门的管理者那，HR只负责指标审核，每个月每个部门甚至每个人的考核指标都可以不同，但是仍旧要遵循SMART原则（S:Specific 清晰，明确的；M：Measurable 量化的；A：Achievable 可以达到的；R：Relevant 相关性的；T：Time bound 一定时间内的）。也就是说，通过考核人和被考核人的实际情况去定这个考核指标，而不是HR去纸上谈兵。

这种方式的好处是更有灵活性，更有针对性和操作性，比方说财务主管对会计的考核，他就可以很有针对性的设定指标。如果是人力资源管理人员的设定，那么，为了追求这些指标的通用性，就牺牲了指标的针对性，将指标说的模糊不清或是太过笼统，造成具体考核人的操作困难。

同时，这种方式的好处在于便于具体考核人对下属的考核，比如：主管对自己的下属可以根据每个月的工作重点不同，而设定不同的考核指标。而如果统一考核指标，他们会发现，考核表和他们的工作根本无关或是没有太大的关系，是无关痛痒的。

但是这里面又一个难点也是必备点，所有的考核者或者是部门主管本身必须具有较高的素质，同时对考核的人士也应当有一定深度，否则考核者无法很有针对性的制定考核指标与评价标准，另外，人力资源部必须有针对性得加强对部门负责人关于绩效的培训，

2.以工作计划作为考核标准

1.本職崗位的專業勝任力

2.跨部門配合度及協助完成的時效性

3.有無專業知識上的遠見跟創新性的意見

以上三點，再摘取合適企業當下的真實情況，具體項目量化重點，以此為測量標準，已完成準確性，優越性為整個考核工具的結果導向，超過這幾點的都是本末倒置。

不能量化的工作如何进行绩效考核管理？

现在考核进入了一种误区，总是讲量化考核，量化是好，容易一目了然，但量化并不代表考核就好、就有效，量化考核很多的时候只是给了考官一个推辞责任的借口:你看，你的考核结果就是这样的，分是这样扣的！量化了，好象自己就站住脚了，就公平了！

但实际上，是否量化考核和考核的公平性、考核结果的有效性没有关系，别总拿量化考核来说事。一项指标考了80分和90分能说明什么？既不能说这个员工做的好，也不能说这个员工做的坏，这和你定的考核标准、计算方法相关，一严一松就出来了，这还是针对同一个人、同一个指标，如果是不同的岗位，就更不能说明什么了，90分并不代表比80分好，因为指标与标准根本没有可比性，有的工作难，有的考核严，都让它们无法进行分值比较。

另外也根本不存在不能量化的情况，不能量化只能代表对工作的管控方法研究不够，工作做的不细，因为任何工作都可以从质量、效率、效益、时间、成本等角度去考虑，针对这些角度都可以用一些数字显现出来，数字化管理是完全可以做到的，只不过我们下这么大的功夫进行量化值不值而已。

欢迎关注我，过去写过很多关于考核的文章，对量化考核有详细的讲解，可参考！

您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。

绩效考核必须以量化为主，但是如果凡事都一味地量化，不能量化就不考核，就一定会顾此失彼，难免走入死胡同。

绝对量化考核无法解决以下问题：

做的多错的多，错的多就会被扣得多，相反，不做不错，不做不少的员工就不会被扣分或则扣得少。

工作不饱和岗位的员工，因其本质工作少，犯错概率低，不仅不会被扣分，反而有可能稍稍帮助[_a***_]一点点工作就能赢得好感，获得加分。

员工只做考核的事情，不考核的工作就没人去做，很容易导致短期效应。

那么影响企业战略如培育市场、培育客户或则帮助员工成长的长远性工作，在短时间内一个月甚至半年一年都无法量化考核，如果不能量化就不考核，企业发展就无法保证。

绝对量化考核设计这所犯的最大毛病是只有绩效考核，没有绩效管理！而且他们把绩效考核简单化了，希望设计一套所谓科学的表格就能囊括全部工作，管理者就能一劳永逸“靠绩效做管理”了，这是能是痴人说梦。寄希望于工具，只会做绩效考核，没有绩效管理，只能导致短期行为，必定失败无疑！

感谢诚邀

职场管理，绩效考核是工具，并非万能的手段，对不能量化的工作事项如何管理，做以下解答：

1. 抓大放小：量化紧急重要的事项进行考核，在考核备注中，对相关联且无法量化的事项加以备注，做为后续与被考核者自检打分的评估依据

2. 日常事项：日常工作流程事项，一般不会在绩效考核中体现，但却是评判下级工作素养的重要方式，可通过季度、年度员工行为规范的评比中进行体现，从而达到对员工的约束作用

3. 执行力：这是一个大且空的范畴，员工执行力在于平时的工作表现与工作积极度，可通过360评估与年终绩效进行绑定，来提升员工的执行力

综上3点，供参考！

以上，个人观点，不足之处，还请大家积极评论补充！

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到此，以上就是小编对于工作任务绩效考核经验交流的问题就介绍到这了，希望介绍关于工作任务绩效考核经验交流的2点解答对大家有用。

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