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大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于质量工作考核经验交流材料的问题，于是小编就整理了4个相关介绍质量工作考核经验交流材料的解答，让我们一起看看吧。

1. 你们公司的质量管理怎么做，比如说质量考核制度，质量改善方法？
2. 生产车间面对质量部门的不合理考核，该不该提出交涉？
3. 如何提高班组质量意识？
4. 质量部kpi考核三大指标？

你们公司的质量管理怎么做，比如说质量考核制度，质量改善方法？

在工厂内，我们常见的一些生产现象：

1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

3、生产计划表，徒具形式，你做你的***，我做我的产品，生产***达标率低，生产***不具威望。

4、生产***表更动频繁，不是追加，就是取消。

5、紧急订单很多，生产***无法执行，所谓牵一发动全身。

6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产***。

7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

9、交货经常迟延，影响公司信誉。

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企业品质管理要从源头抓起，以质量求生存不是一句口号。

1:全员培训，提高全员品质意识，产品代表人品。

2:制定原材料检验标准和制度，严格检测原材料，把关第一道环节。

3:每台设备固定责任人，制定维护保养标准与制度，确保设备的精良。

4:工装夹具，量具的定期检测修准制度，确保工装夹县的稳定性，确保量具的精良。

5:建立三检制度，自检、互检、专检，自检:自己首检，过程抽检，互检:下道工序检验上道工序，专检:专职过程质检的专职检测。不制造不良，不接受不良，不传递不良。

6:终检对出厂产品的全面质量负责，没有出厂的质量问题，质检可不负责任，出厂产品的质量问题，质检要负主要责任。

7:建立质量奖罚制度，落实到每件产品每一个人，以确保企业的品牌。记住一条规则，成本没有价值重要。

质量管理体系标准有ISO9001-2015，可以学习一下 过程方法，PDCA循环，七项管理准则，做好质量管理公司一定会有制度，会有质量目标，质量方针，质量目标会分解成过程绩效指标，过程绩效指标会包含各部门绩效指标！如果制定好这些绩效指标就要根据实际情况了，关键这些指标一定要是重要指标，能监视，能测量，能改进！

生产车间面对质量部门的不合理考核，该不该提出交涉？

生产部门和质量部门似乎总是不能和谐相处，这或许是生产类企业中普遍存在的怪像！

企业要生产，生产就不可避免的出现不良品，但是作为质量部门，看到生产车间有过多的不良品总会毫不留情的开出罚单，刚复工十几天，我就遇到了一例：

21日夜班，质量部经理巡查过程中发现部分机台堆放有比较多的不良品，并拍照发在质量群里，随后质检也在群里进行了解释。本以为就这样过去了，谁知22日夜里打出了处罚通报。看到通报我第一时间提出了质疑，但是最终还是没能撤销通报！

虽然没有免除考核，但是我觉得还是要说出来，最起码要让质量部门知道，开罚款之前要切实的了解一下情况！

所以对于不合理的考核，我们该交涉的必须交涉，不能任人摆布！同时作为质量部门，也希望能奔着解决问题的态度去处理事情，不能只会检查问题、开罚单，这样只会激化部门之间的矛盾！

如果合情合理，当然可以提出复议要求。

当然这一切都是建立在根据公司相关质量考核制度的前提下，一般来说公司的质量事故都是由质量部门根据质量考核制度给出考核意见，分发给各相关部门会签确认，如果认同就签字确认，如果有异议，可以向质量部门的主管副总，一般为公司的管理者代表提出申请仲裁，如果对仲裁结果还不满意，可以向总经理提出裁决请求。当然这都是建立在合乎公司制度的前提下，不能无理取闹。

这也有点类似我国的法律制度，可以像上级法院提出复审请求及最高***终审请求。

如何提高班组质量意识？

第一个，说服领导，要把质量纳入到考核体系中，但是要提出明确的方案。比如员工犯什么错误要开出质量问题的单据，直接责任，间接责任怎么定义，怎么汇总数据，怎么公示，以及不同问题什么问题罚多少钱，是否要有奖励，怎么奖励。相信你拿着这个东西给领导。领导会同意的，没有一个领导希望质量做的差。

第二个，各个工序给出明确的质量要求，标准。然后给所有车间的人员做培训，也把之前提出来的考核方案告知大家。

第三个，坚持用，同时对于不符合实际情况的地方，接着做调整。在这个过程中，质量也要严格按照这个标准来执行，然后坚持做下去，只要能让你把车间的风气改过来，后面新人进来也就会按照这个风气来工作了。

我可以明确的告诉题主，光靠什么培训，喊号子没啥用。抓个典型杀一儆百也只是能一时改变员工的关注度，最有效的办法就是要把质量的考核和产量的绩效放在同等的重要性上，才能改变员工的质量意识。

这个方式可以逐步开展，由松到紧，比如先从一些容易出问题的工序开始，设计奖罚措施。切忌一下子要求非常严，或者公司全面实行，这样打击面太大，员工一是适应不了，二是容易造成***情绪。

还有就是这个质量的赏罚标准要设定的比较有水准，罚的轻，不起作用，罚的重了，影响产量和效率，造成公司收益受影响，这样都是不可取的。这个需要根据实际的问题实际分析了。

最后要说一下，不知道题主的职位如何，如果你能够推动其他部分一起完成这个改变，是最事半功倍同时也是最长久的。如果你不是公司的质量的头，至少要推动你的上级要对你管辖的区域提供一套管理办法。如果你觉得你推动你的头也很难，那么你就要[_a***_]最困难的办法，那就是对于你所经手的问题，能够在你的认知范围内推动问题解决，找到责任人，同时推动责任部门给予责任人惩罚。

如果只能做到最后的方式的话，会让你压力非常的大，坚持坚持试试，受不了了就可以考虑投投简历找工作吧，如果找到更合适的可以选择换工作了，毕竟这个公司很难被改变了。如果找不到更好的，那就证明你从事这个行业就这么个样，有条件换行，无条件忍受吧。

质量部kpi考核三大指标？

质量部kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，

用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

到此，以上就是小编对于质量工作考核经验交流材料的问题就介绍到这了，希望介绍关于质量工作考核经验交流材料的4点解答对大家有用。

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